Проблема

Все руководители высшего звена считались высокопрофессиональными сотрудниками, но бизнес изо всех сил пытался достичь недавних целей роста, что начало вызывать вопросы у внешних инвесторов. Ведущий инвестор хотел использовать команду TCC, чтобы узнать, есть ли у них нужные люди для масштабирования бизнеса, и обсуждал, стоит ли назначить более опытного операционного директора для стимулирования роста.

Решения

Все члены группы высшего руководства приняли Кембриджский кодекс и получили подробный отчет с описанием их врожденных предпочтений и характеристик с особым акцентом на лидерские способности и стили работы. Команда участвовала в сеансе групповой обратной связи, организованном профессионалами TCC, чтобы изучить подсознательную совместимость их «рабочей семьи» и рассмотрела различные способы повышения производительности. Генеральный директор и ведущий инвестор также получили сводный отчет, в котором излагаются подсознательные характеристики команды, а также список возможных последствий назначения нового главного операционного директора.

Итоги

Результаты показали, что> 50% команды имели крайне непокорный характер, что влияло на согласованность действий и приверженность к решениям. Команда TCC дала им объективную возможность обсудить, как это влияет на их коллективную работу. Это помогло восстановить доверие и привело к внедрению новых методов работы для повышения эффективности и преодоления неповиновения и паралича принятия решений.

Результаты также побудили ведущего инвестора пересмотреть назначение предпочтительного кандидата на должность главного операционного директора. Несмотря на то, что существовала договоренность о том, что такой прием будет выгодным, команда TCC помогла определить образ мышления и ценности, которые потребуются для получения максимальной отдачи от команды.